Rencontre avec le CMMI
Dans un article précédent je m'apprêtais à ingurgiter près de 600 pages en anglais afin de rencontrer le CMMI.
Finalement cette rencontre s'est faite dans des conditions beaucoup moins arides, grâce au livre "CMMI - Un itinéraire fléché vers le Capability Maturity Model Integration - Version 1.2" de Richard BASQUE. Un ouvrage facile d'approche, notamment si on a déjà une bonne expérience de l'organisation et de la conduite de projet, qui nous plonge au coeur du CMMI.
Sans faire de traduction du CMMI, l'auteur rappelle à chaque chapitre qu'il ne s'agit pas de cela, ce document nous conduit tout de même à travers tous les objectifs et toutes les bonnes pratiques, généraux et spécifiques, des 22 domaines de processus qui structurent le canevas. Avec une approche principalement axée sur la représentation étagée qui nous fait découvrir successivement les 7 domaines de processus du niveau de maturité 2, les 11 domaines du niveaux de maturité 3 et les 4 domaines (2 fois 2) des niveaux de maturité 4 et 5. Une immersion qui ne s'arrête pas à une simple description des objectifs et des bonnes pratiques mais qui s'efforce de rendre les choses compréhensibles et concrètes à travers l'évocation de retours d'expérience (du point de vue de l'auditeur).
Le CCMI s'applique à une organisation donnée, dans un contexte de projet, mais pas forcément informatique. Cela explique peut-être l'importance accordée, dès le niveau de maturité 2, aux problématiques de planification, de mesure, de surveillance et de contrôle de projet. Par contre, et assez curieusement pour quelqu'un comme moi qui vient juste de terminer une mission de mise en oeuvre et de lancement d'un projet SAP, les problèmes d'organisation et de gestion en mode projet, ainsi que les domaines de processus consacrés à l'intégration, à la vérification et à la validation, n'apparaissent qu'au niveau de maturité 3 !
Evidemment le CMMI "n'est qu'un" référentiel d'appréciation de la maturité des processus mis en oeuvre par une organisation pour la conduite de ses projets. Il ne remplace donc pas la méthodologie en tant que telle. Rien n'empêche de ce fait l'organisation de muscler ses processus en matière d'organisation et de gestion en mode projet, d'intégration, de test ou de recette, tout en allant par ailleurs à la conquête du niveau de maturité 2. Mais c'est une priorisation qui paraît tout de même un peu surprenante, même si le domaine de processus consacré à la planification permet de maîtriser pas mal de choses. En d'autres termes des questions de ce type peuvent être déterminantes, en fonction des objectifs de l'entreprise, dans le choix entre une représentation étagée et une représentation continue.
Enfin l'auteur donne, à la fin de l'ouvrage, quelques utilisations possibles du CMMI : guide des bonnes pratiques, source de gabarits pour des processus à améliorer ou à définir, source d'inspiration pour une approche d'amélioration continue ou progessive, référentiel pour s'auto-évaluer, référentiel pour évaluer des tiers ... Une énumération qui illustre la véritable importance de ce référentiel !
Finalement cette rencontre s'est faite dans des conditions beaucoup moins arides, grâce au livre "CMMI - Un itinéraire fléché vers le Capability Maturity Model Integration - Version 1.2" de Richard BASQUE. Un ouvrage facile d'approche, notamment si on a déjà une bonne expérience de l'organisation et de la conduite de projet, qui nous plonge au coeur du CMMI.
Sans faire de traduction du CMMI, l'auteur rappelle à chaque chapitre qu'il ne s'agit pas de cela, ce document nous conduit tout de même à travers tous les objectifs et toutes les bonnes pratiques, généraux et spécifiques, des 22 domaines de processus qui structurent le canevas. Avec une approche principalement axée sur la représentation étagée qui nous fait découvrir successivement les 7 domaines de processus du niveau de maturité 2, les 11 domaines du niveaux de maturité 3 et les 4 domaines (2 fois 2) des niveaux de maturité 4 et 5. Une immersion qui ne s'arrête pas à une simple description des objectifs et des bonnes pratiques mais qui s'efforce de rendre les choses compréhensibles et concrètes à travers l'évocation de retours d'expérience (du point de vue de l'auditeur).
Le CCMI s'applique à une organisation donnée, dans un contexte de projet, mais pas forcément informatique. Cela explique peut-être l'importance accordée, dès le niveau de maturité 2, aux problématiques de planification, de mesure, de surveillance et de contrôle de projet. Par contre, et assez curieusement pour quelqu'un comme moi qui vient juste de terminer une mission de mise en oeuvre et de lancement d'un projet SAP, les problèmes d'organisation et de gestion en mode projet, ainsi que les domaines de processus consacrés à l'intégration, à la vérification et à la validation, n'apparaissent qu'au niveau de maturité 3 !
Evidemment le CMMI "n'est qu'un" référentiel d'appréciation de la maturité des processus mis en oeuvre par une organisation pour la conduite de ses projets. Il ne remplace donc pas la méthodologie en tant que telle. Rien n'empêche de ce fait l'organisation de muscler ses processus en matière d'organisation et de gestion en mode projet, d'intégration, de test ou de recette, tout en allant par ailleurs à la conquête du niveau de maturité 2. Mais c'est une priorisation qui paraît tout de même un peu surprenante, même si le domaine de processus consacré à la planification permet de maîtriser pas mal de choses. En d'autres termes des questions de ce type peuvent être déterminantes, en fonction des objectifs de l'entreprise, dans le choix entre une représentation étagée et une représentation continue.
Enfin l'auteur donne, à la fin de l'ouvrage, quelques utilisations possibles du CMMI : guide des bonnes pratiques, source de gabarits pour des processus à améliorer ou à définir, source d'inspiration pour une approche d'amélioration continue ou progessive, référentiel pour s'auto-évaluer, référentiel pour évaluer des tiers ... Une énumération qui illustre la véritable importance de ce référentiel !