Processus métiers et SI : la formalisation au carré !
La formalisation des processus métiers et SI fait généralement partie des missions que j'ai à conduire et à réaliser. Le travail sur les processus peut même constituer le coeur de certaines interventions. L'élaboration des processus de fonctionnement de la centrale d'achat française du groupe Louis DELHAIZE en est un exemple parmi d'autres.
J'utilise les techniques de formalisation acquises lors de mon passage dans le groupe EDS/ATKearney. Des techniques que j'ai néanmoins adaptées, comme il se doit pour tout consultant qui se respecte, à ma propre perception des choses.
Il était donc intéressant de comparer la boite à outils que je me suis ainsi constitué aux principes pronés par les langages de formalisation d'un certain nombre de méthodes du marché. Je me suis, pour ce faire, appuyé sur l'ouvrage intitulé "Processus métiers et SI" rédigé par un groupe d'auteurs : Chantal MORLEY, Jean HUGUES, Bernard LEBLANC et Olivier HUGUES. Ce groupe d'auteurs se donne pour objectif, à travers ce livre, "de proposer des repères pour un usage rigoureux et précis de l'approche processus dans le système d'information". Tout en précisant, une centaine de pages plus loin, que "Dans les années 1980, les méthodes étaient souvent appréhendées avec dogmatisme et devaient être appliquées intégralement. Depuis une dizaine d'années, l'application stricte des méthodes a laissé place à une utilisation plus pragmatique des modèles et diagrammes en fonction des besoins rencontrés".
Il faut reconnaître que "le métamodèle des concepts retenus pour modéliser les processus" ne manque pas d'intérêt et recadre un certain nombre de fondamentaux. Quelques éléments qui se sont estompés à force de pragmatisme vont d'ailleurs retrouver une meilleure place dans ma boite à outils. La confrontation avec des méthodes comme IDF0, OSSAD, UML et MERISE contribue également à l'intérêt de la réflexion. Sachant qu'in fine je me sens plutôt à l'aise avec l'orientation qui semble mise en avant dans l'ouvrage : utiliser le diagramme d'activité d'UML pour la description des processus détaillés, complété d'une expression rédigée pour la description interne de chaque activité (tâches, règles de gestion, choix d'informatisation, ressources informationnelles, et volumétries) et éventuellement, d'un diagramme d'état-transition et d'un diagramme de classe si les ressources informationnelles l'exigent. Je suis à l'aise avec cette formalisation parce qu'elle a montré sa pertinence sur le terrain, notamment au niveau de l'appropriation par les représentants métier.
Reste une dernière question : comment faire pour que l'effort de formalisation consenti par une entreprise traverse le temps, aille au-delà d'une "simple" opération d'alignement stratégique ou de schéma directeur, et contribue à l'amélioration continue de la performance de l'organisation ? Il est vraisemblable qu'il faut, pour ce faire, pouvoir s'appuyer sur un outil. A condition de mettre également en oeuvre les moyens humains et organisationnels nécessaires.
J'utilise les techniques de formalisation acquises lors de mon passage dans le groupe EDS/ATKearney. Des techniques que j'ai néanmoins adaptées, comme il se doit pour tout consultant qui se respecte, à ma propre perception des choses.
Il était donc intéressant de comparer la boite à outils que je me suis ainsi constitué aux principes pronés par les langages de formalisation d'un certain nombre de méthodes du marché. Je me suis, pour ce faire, appuyé sur l'ouvrage intitulé "Processus métiers et SI" rédigé par un groupe d'auteurs : Chantal MORLEY, Jean HUGUES, Bernard LEBLANC et Olivier HUGUES. Ce groupe d'auteurs se donne pour objectif, à travers ce livre, "de proposer des repères pour un usage rigoureux et précis de l'approche processus dans le système d'information". Tout en précisant, une centaine de pages plus loin, que "Dans les années 1980, les méthodes étaient souvent appréhendées avec dogmatisme et devaient être appliquées intégralement. Depuis une dizaine d'années, l'application stricte des méthodes a laissé place à une utilisation plus pragmatique des modèles et diagrammes en fonction des besoins rencontrés".
Il faut reconnaître que "le métamodèle des concepts retenus pour modéliser les processus" ne manque pas d'intérêt et recadre un certain nombre de fondamentaux. Quelques éléments qui se sont estompés à force de pragmatisme vont d'ailleurs retrouver une meilleure place dans ma boite à outils. La confrontation avec des méthodes comme IDF0, OSSAD, UML et MERISE contribue également à l'intérêt de la réflexion. Sachant qu'in fine je me sens plutôt à l'aise avec l'orientation qui semble mise en avant dans l'ouvrage : utiliser le diagramme d'activité d'UML pour la description des processus détaillés, complété d'une expression rédigée pour la description interne de chaque activité (tâches, règles de gestion, choix d'informatisation, ressources informationnelles, et volumétries) et éventuellement, d'un diagramme d'état-transition et d'un diagramme de classe si les ressources informationnelles l'exigent. Je suis à l'aise avec cette formalisation parce qu'elle a montré sa pertinence sur le terrain, notamment au niveau de l'appropriation par les représentants métier.
Reste une dernière question : comment faire pour que l'effort de formalisation consenti par une entreprise traverse le temps, aille au-delà d'une "simple" opération d'alignement stratégique ou de schéma directeur, et contribue à l'amélioration continue de la performance de l'organisation ? Il est vraisemblable qu'il faut, pour ce faire, pouvoir s'appuyer sur un outil. A condition de mettre également en oeuvre les moyens humains et organisationnels nécessaires.