Tableaux de bord prospectifs et gouvernance SI
Le pilotage implique l'utilisation d'un tableau de bord. Et lorsqu'il s'agit du pilotage d'une organisation l'état de l'art repose actuellement sur le tableau de bord prospectif ou BSC. Je me suis donc attaché à réviser les fondamentaux en la matière. Pour ce faire j'ai porté mon dévolu sur l'ouvrage intitulé "Les tableaux de bord de la performance" de Patrick IRIBARNE.
J''ai retrouvé les notions et repères qui ont jalonnés nombre de mes interventions : définition de la mission et de la vision de l'entreprise, déclinaison des facteurs clés de succès, des objectifs et des mesures clés d'entreprise. Un environnement qui conduit "naturellement" à la construction de la carte stratégique et à la constitution du tableau de bord. Le déploiement par les processus avec élaboration des plans d'action par les acteurs concernés fait également partie de cet environnement connu. Comme le précise l'auteur à la fin de son ouvrage : "Les tableaux de bord prospectifs n'ont rien apporté de révolutionnaire, si ce n'est une représentation nouvelle qui permet une appropriation plus facile de valeurs déjà anciennes". Reste que ce même auteur pose aussi une question qui, à mon avis, n'a pas lieu d'être :"ces systèmes doivent-ils servir au contrôle ou à l'apprentissage ?". En effet tout système de pilotage, pour être efficace, doit d'abord permettre à chaque acteur de pouvoir mesurer sa contribution aux objectifs de l'organisation !
Par contre Patrick IRIBARNE ne fait qu'effleurer la question de l'utilisation d'un tableau de bord prospectif par une Direction fonctionnelle. En d'autres termes peut-on utiliser le tableau de bord prospectif pour le pilotage du SI ?
La réponse est évidemment affirmative : "Toute entité, quelle qu'elle soit, a en effet intérêt à conduire une réflexion sur sa propre stratégie et à se doter d'un tableau de bord qui reflète celle-ci". Bien sûr ! Sauf qu'il est impératif que cette stratégie soit alignée sur celle de l'entreprise.
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON traitent de cette problématique dans leur ouvrage "L'alignement stratégique - Créer des synergies par le tableau de bord prospectif". Concernant les fonctions support, et notamment la DSI, ils indiquent que "La stratégie de l'unité informatique est alignée sur celle de l'entreprise au travers de son portefeuille de services stratégiques, établi sur la base de la stratégie d'entreprise et négocié avec les unités opérationnelles". En somme il s'agit de réaliser, au préalable, une démarche d'alignement stratégique.
La tableau de bord prospectif de la DSI pourra ensuite s'inspirer du modèle donné par KAPLAN et NORTON, tout en étant mappé avec et déployé par les processus COBIT.
J''ai retrouvé les notions et repères qui ont jalonnés nombre de mes interventions : définition de la mission et de la vision de l'entreprise, déclinaison des facteurs clés de succès, des objectifs et des mesures clés d'entreprise. Un environnement qui conduit "naturellement" à la construction de la carte stratégique et à la constitution du tableau de bord. Le déploiement par les processus avec élaboration des plans d'action par les acteurs concernés fait également partie de cet environnement connu. Comme le précise l'auteur à la fin de son ouvrage : "Les tableaux de bord prospectifs n'ont rien apporté de révolutionnaire, si ce n'est une représentation nouvelle qui permet une appropriation plus facile de valeurs déjà anciennes". Reste que ce même auteur pose aussi une question qui, à mon avis, n'a pas lieu d'être :"ces systèmes doivent-ils servir au contrôle ou à l'apprentissage ?". En effet tout système de pilotage, pour être efficace, doit d'abord permettre à chaque acteur de pouvoir mesurer sa contribution aux objectifs de l'organisation !
Par contre Patrick IRIBARNE ne fait qu'effleurer la question de l'utilisation d'un tableau de bord prospectif par une Direction fonctionnelle. En d'autres termes peut-on utiliser le tableau de bord prospectif pour le pilotage du SI ?
La réponse est évidemment affirmative : "Toute entité, quelle qu'elle soit, a en effet intérêt à conduire une réflexion sur sa propre stratégie et à se doter d'un tableau de bord qui reflète celle-ci". Bien sûr ! Sauf qu'il est impératif que cette stratégie soit alignée sur celle de l'entreprise.
Robert S. KAPLAN et David P. NORTON traitent de cette problématique dans leur ouvrage "L'alignement stratégique - Créer des synergies par le tableau de bord prospectif". Concernant les fonctions support, et notamment la DSI, ils indiquent que "La stratégie de l'unité informatique est alignée sur celle de l'entreprise au travers de son portefeuille de services stratégiques, établi sur la base de la stratégie d'entreprise et négocié avec les unités opérationnelles". En somme il s'agit de réaliser, au préalable, une démarche d'alignement stratégique.
La tableau de bord prospectif de la DSI pourra ensuite s'inspirer du modèle donné par KAPLAN et NORTON, tout en étant mappé avec et déployé par les processus COBIT.